Por: Ximena Enríquez
[email protected]
Más de una década ha transcurrido desde el cierre de Banco del Café y el caso aún tiene preguntas sin respuesta. Desaparecieron US$150 millones, diez exfuncionarios del banco permanecen en prisión y 3,300 cuentahabientes esperan su dinero.
Eran las seis de la mañana del viernes 20 de octubre de 2006, cuando Ángel Castro comprendió que tendría problemas. Lo supo en el momento en que abrió el diario y leyó la portada: “Junta Monetaria suspende a Bancafé; los ahorros están garantizados”. Y temió lo peor, perder su fortuna depositada en Bancafé International Bank (BIB), el banco offshore. Diez años después, el sentimiento es el mismo.
La noticia lo sorprendió no solo a él sino al resto de cuentahabientes, empleados e inclusive a los accionistas de la institución. Era un secreto a voces que el banco tenía problemas, pero nadie pudo prever que sería intervenido porque sus directivos “olvidaron” registrar una deuda de US$150 millones. La escondieron en Vipasa International, otra offshore que no era supervisada por la Superintendencia de Bancos (SIB) y la pagaron con fondos de los cuentahabientes de BIB. Esto lo desconocía el público el 20 de octubre.
Esos US$150 millones era la suma de varias deudas: US$72 millones en pérdidas y gastos del banco y sus empresas vinculadas, US$36 millones de deudas de Multibanco (la entidad que absorbieron en 1999) y de la familia Fischer (propietaria de ese banco), US$26.2 millones de pérdidas en bonos del tesoro internacionales y los US$21.2 millones restantes era el cúmulo de malas inversiones y cuentas incobrables.
A la fecha, solamente un tercio de este dinero se ha recuperado. Los 3,300 clientes de BIB, como Ángel Castro –propietario de Paraíso Infantil y de la tienda de artículos 9.99–, aún esperan la devolución del resto de sus depósitos.
NACE UN BANCO
A mediados de los años 70, dos cafetaleros frustrados con los servicios bancarios y sus horarios restringidos (atendían de 9:00 a 15:00 horas) decidieron abrir su propio banco. Ellos eran: Eduardo González Rivera y el alemán Ingo Haberland, ambos gerentes generales de las exportadoras de café Waelti y Schoenfeld, respectivamente.
Estos dos amigos –que no superaban los 42 años– tenían la idea de negocio y capital pero necesitaban más fondos. Por ello reclutaron a un tercer cafetalero: el productor Miguel Soto Samayoa, quien llegó a ser el mayor accionista del banco al momento de su cierre.
En total hubo siete fundadores, pero los González, Haberland y Soto fueron las únicas familias que perduraron hasta el cierre del negocio. En el año 2000 falleció Soto Samayoa y en su lugar dejó a su hija mayor, Celeste Soto Vettorazzi, quien desde hace seis años vive en la prisión Santa Teresa por este caso. Ella acompañaba a su padre a las sesiones de junta directiva desde la adolescencia, y de cuatro hermanos fue la única heredera de las acciones.
González Rivera y Haberland nunca se encargaron de las operaciones diarias pues contrataron expertos. El equipo estuvo encabezado por el presidente saliente del Banco de Guatemala (Banguat) Roberto Mazariegos (1974-1978). También reclutaron a Antonio Sagastume, quien ocuparía el cargo entre 1982 y 1983. Soto, por su lado, se ocupó en sus plantaciones de café, aunque intervenía –principalmente con aportes de capital– cuando era necesario.
Abrieron la primera agencia de Bancafé el 16 de octubre de 1978, en la zona 4, con un horario de 8:00 a 20:00 horas. Ese fue tan solo el primer paso para revolucionar el sistema bancario.
En 1983 Manuel Eduardo González Castillo regresó al país. Estudió administración de empresas en la Universidad de Pensilvania y volvió con la idea de dedicarse a sus propios negocios: exportar plantas ornamentales y promover proyectos de desarrollo y cooperación. No le interesaba la empresa de sus padres, como se refiere a Haberland y González Rivera.
Cuando Bancafé celebró su décimo aniversario, en 1988, enfrentó una crisis interna. El Presidente y el Vicepresidente renunciaron por la presión ejercida por el sindicato recién creado y González hijo, que entonces tenía 29 años, fue llamado al estrado y nombrado presidente de la institución.
González Castillo aceptó el nombramiento a regañadientes. Dijo que ocuparía el cargo solo por dos años –estuvo fuera entre 1994 y 1995 cuando fue Ministro de Economía–, pero en realidad se retiró en diciembre de 2001 cuando sus aspiraciones se fijaron en la Presidencia de la Nación.
Su gestión fue considerada la época dorada del banco. Se basó en el modelo Disney para innovar el servicio al cliente. También creó proyectos de responsabilidad social empresarial (RSE) –una de las primeras empresas en hacerlo–y más adelante fue uno de los fundadores del Centro para la Acción de la RSE (CentraRSE).
En la segunda mitad de los 90 introdujo la primera tarjeta de crédito con una tasa de interés del 1 por ciento. Esta iniciativa le representó la enemistad de la competencia que cobraba entre el 2.5 y 3.5 por ciento. Además, creó el primer proyecto de microcréditos llamado Bancafé Comunitario para promover el emprendimiento. Dio vida al personaje Don Ahorrón que se comunicaba con las familias de estratos bajos, un sector ignorado por el sistema.
También se preocupó por invertir en el arte nacional y en las letras, promovió certámenes y exposiciones en los recintos de la Torre del País, el edificio central de operaciones del banco. Apoyó, junto con el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), el proyecto “Héroes anónimos”. Y supo agasajar a sus trabajadores. Garibaldi, Yuri y Mijares amenizaron los convivios de fin de año.
Los problemas y los errores de su administración salieron a luz cinco años después, tras la suspensión del banco.
EL GRUPO FINANCIE RO DEL PAÍS (GFP)
Bajo la dirección de González Castillo se fundaron dos offshores o entidades fuera de plaza. En 1994, en las islas de Gran Caimán dio vida a la Casa de Bolsa Vipasa Internacional y, un año después a Bancafé International Bank (BIB) en Barbados.
Con estas dos entidades y 15 empresas de Bancafé –desde una aseguradora hasta servicios de limpieza–, fundó el Grupo Financiero del País (GFP). De esta manera y con la ayuda de la firma Anderson Consulting, integró todas las operaciones. Estableció un solo departamento de contabilidad, al igual que uno de tesorería, de mercadeo, de recursos humanos, etcétera. Unificó las 17 compañías que operaban por separado para simplificar los negocios, y por ser propiedad de los mismos accionistas no hubo problema.
La ley que reguló a los grupos financieros no se aprobó hasta 2002, por lo que en este período operó sin supervisión de la SIB. Las offshores las crearon cuando no se permitía tener cuentas en dólares en Guatemala. Pero en GFP publicaba los estados financieros en los reportes anuales de Bancafé.
BIB fue exitosa desde el primer día. El gerente encargado de fundarla, Ignacio Lejárraga, cuenta que sus proyecciones para el primer año eran captar US$3 millones de los depositantes y en realidad alcanzaron US$29 millones. En el segundo, US$78 millones y para el quinto año ya había superado los US$300 millones. Incluso altos funcionarios del Banguat, como Willy Zapata (presidente 1993-1997), María Antonieta del Cid (2006-2010) y Julio Suárez (2014-actual) tuvieron cuentas en BIB antes de que fuera regulado.
RUSIA: EL PRIMER TROPIEZO
Vipasa International era una de las estrellas del grupo y quien estaba detrás de su operación era un gerente que no superaba los 28 años: Patricio Andrade Falla. A mediados de los 90 descubrió que la bolsa rusa era altamente rentable y le propuso a González Castillo invertir en ella. Sin embargo, la Casa de Bolsa se financiaba exclusivamente con el dinero de los cuentahabientes de BIB y en principio González Castillo fue aprehensivo por tratarse de una inversión de alto riesgo. Por lo que Andrade comenzó a invertir, con éxito, fondos de particulares y luego colocó los recursos de Vipasa.
En 1997 las ganancias superaron cualquier expectativa, pero en 1998 el rublo se devaluó y esto provocó grandes pérdidas para los inversionistas de todo el mundo. Según González Castillo, Vipasa perdió US$12 millones, sin embargo, los investigadores aseguran que fueron más de US$25 millones.
Bancafé absorbió toda la pérdida de sus clientes para evitar un riesgo reputacional. Por esa razón, tampoco registró la pérdida en su contabilidad y así evitó manchar sus estados de cuenta. Como Vipasa sólo se alimentaba con recursos de BIB, fueron los cuentahabientes de la offshore quienes pagaron la deuda sin saberlo.
Los bonos rusos fueron tan solo el primer traspié. El GFP perdió en otras operaciones y en otros mercados, y cuando cerró el banco la deuda sumaba US$26.2 millones.
Andrade aceptó dar una entrevista a La Hora, pero la canceló en dos ocasiones y no quiso reprogramarla. En diciembre de 2011 se giró una orden de captura en su contra la cual aún no se ha ejecutado. Él vive en Guatemala.
MULTIBANCO: EL MATRIMONIO PERFECTO
Multibanco celebró en marzo de 1999 su fusión con Bancafé. El banco propiedad de las familias Fischer Saravia, Fischer Theriot, Fischer Cofiño y Fischer Sandhoff fue, en su momento, la joya en la corona de Bancafé. Su patriarca, Francis Fischer Theriot, negoció y firmó el trato con Manuel Eduardo González.
Cuando esto ocurrió, Bancafé llevaba 20 años en el mercado, pero su presencia capitalina era limitada. Por eso la fusión con Multibanco –con 94 de 96 agencias ubicadas en centros comerciales o establecimientos en la ciudad de Guatemala–, parecía ser un buen negocio. Además, ese banco financiaba automóviles, un mercado que el GFP no tenía.
Por su lado, los Fischer buscaban una forma de saldar los compromisos millonarios que acarreaban en silencio. Multibanco llegó con deudas incobrables por Q144 millones. Su principal acreedor era Agrocomercial, una empresa de productos agrícolas que quebró con el huracán Mitch y les dejó una cuenta por Q80 millones. El resto eran préstamos vinculados: financiamiento que ellos mismos le otorgaban a sus empresas pero que luego no pagaban.
Víctor Mansilla Castro –que llegaría a dirigir la SIB en 2010-2012– se encargó de la fusión por parte de Multibanco. Le dijo a La Hora que la situación financiera del banco era conocida por la Superintendencia y la describió como estable. Pero esto no era cierto.
Los Fischer pagaron un tercio de la deuda de Q144 millones con las acciones de Credisa (su financiera de autos) y cedieron sus dividendos del banco. Quedó un saldo de Q100 millones (o US $12.5 millones) el cual fue registrado en Bancafé como cuatro deudas, una a nombre de cada familia Fischer, que debían pagar en un plazo de dos años.
La fecha límite concluyó en 2002, pero no alcanzaron el objetivo. Hubo un remanente de Q29 millones el cual no pudieron cubrir los Fischer, por lo que devolvieron como forma de pago las acciones de Bancafé y la silla que Francis Fischer ocupó en la Junta Directiva esos dos años.
Lo que parecía un final feliz no lo fue. Bancafé no podía registrar esas acciones (ni las de Credisa) como pago porque no tenían liquidez, no se convertían en efectivo automáticamente. Y los González, Haberland y Soto no podían comprarlas pues ya habían absorbido las de al menos tres socios que dejaron la directiva.
La solución fue la siguiente: Vipasa International dio un préstamo a Bancafé para tapar el agujero. El balance de Bancafé se mantuvo limpio y la deuda se trasladó a la offshore caribeña. En octubre de 2003 Francis Fischer obtuvo su finiquito y se marchó.
Pero este capítulo se abrió tras la suspensión de Bancafé. Según el Ministerio Público (MP), los Fischer nunca pagaron los Q100 millones pues los altos ejecutivos de Bancafé se la condonaron. Y como no podían dejarla en su balance, la trasladaron a Vipasa. Francis Fischer asegura que esto es absurdo. “Si yo no le hubiera pagado, ¿acaso el banco no me habría demandado?”, cuestiona.
Según los investigadores, esos Q100 millones (o US$12.5 millones) sumaron intereses y mora, y para el momento de la suspensión de Bancafé en 2006 la deuda de los Fischer alcanzó US$30.6 millones. Aparte, se mantuvo la deuda de Q80 millones (o US$10 millones) de Agrocomercial que ni Multibanco ni Bancafé lograron cubrir.
Tanto Francis Fischer como Manuel Eduardo González insisten en que sí se pagaron los Q100 millones, pero el dinero no está. Por ello, Fischer –quien guardó prisión junto a González en el Preventivo de la zona 18 durante más de tres años–, presentó una denuncia en contra de sus exsocios en 2015. Argumenta que los Fischer fueron estafados por los otros accionistas de Bancafé: los González, Haberland y Soto.
Con esta denuncia, con el finiquito y con el auxilio del abogado Christian Ulate (exintegrante de la Comisión Internacional Contra la Impunidad –CICIG–), la defensa de Fischer asegura tener los medios de prueba para defender y desligar a su cliente del proceso.
LAS DEUDAS PROPIAS
La mitad de la deuda de US$150 millones se le atribuye a los directivos y accionistas de Bancafé. Dispusieron de US$72 millones para financiar operaciones del banco (cartera de créditos incobrables, deudas, sobregiros y gastos subsidiados de sus propias empresas). Para no registrarlo como pérdida, pedían préstamos a Vipasa y trasladaban la deuda a BIB.
González asegura que esto es falso. Explica que al momento de integrar las operaciones del grupo, los costos se dividieron proporcionalmente y todas las empresas pagaban. Juan Carlos Maldonado –exvicepresidente de operaciones (2004-2006)– concuerda con González. “Había una sola tesorería para todo el grupo y los gastos se dividían entre todos”, afirma desde Austria el exfuncionario que tiene orden de captura.
Los investigadores cuestionan el tipo de pagos que realizaba Vipasa. Por ejemplo, según la auditoría interna de 2004, la offshore pagó US$1.6 millones a Serpro, S.A. para que prestara servicios de seguridad privada a las agencias de Bancafé. ¿Por qué correría con ese gasto la offshore caribeña? También absorbió un gasto de US$17.7 millones para ayudar a financiar la Torre del País.
Ninguno de estos desembolsos los hizo público el banco ni sus auditores externos, la firma KPMG Guatemala. Las autoridades bancarias, afirma González, conocían su situación. Aun cuando los estados financieros siempre presentaron cifras positivas para evitar el riesgo reputacional, ¿por qué no intervino la Superintendencia de Bancos?
FRAGMENTACIÓN: LAS CIFRAS DE LOS $150 MILLONES
Lea la próxima semana: Cómo escondieron los US$150 millones
